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文憑只是繼續學習的一個資格

文憑隻只是繼續學習的一個資格,是教育的起點,不是終點
你拿什?定義自己?-組織大師韓第的生命故事

他是與杜拉克齊名的偉大管理思想家,他的理論對當代企業與工作人影響甚?。他要你思考:你拿什?定義自己的成敗、界說人生的價值與方向?
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婆羅洲是我在殼牌見習三年的高潮。那段日子事情層出不窮,而且不是可以事先安排的,但或許這反而更好。公司沒有正式的培訓計劃,哪裏出缺,我就被安插到哪個職位。從我自倫敦來到吉隆坡時,這種即興式的培訓方式就開始了。吉隆坡的同事根本沒料到我會出現,但當地年輕的總經理卻沒有因此驚慌失措。

“這樣吧,”他說,“開始的兩個月,你不如待在我的辦公室。?開口,隻管聽,隻管觀察。除非是非常私人或非常機密的事情,你可以整天坐在這兒,如果我出去拜訪人,你也可以跟?我去。這樣,你對我們的業務是怎?運作的,就會有概念。每天傍晚我們可以訂個時間談談你的觀察。搞不好我從你那兒學到的,會跟你從我這兒學到的一樣多。”對于我進入的這個世界,這是再好不過的介紹課程了,盡管有些老資格的員工看到我坐在那兒聽他們開會,頗不以?然。?後,我被賦予一連串的研究任務,全都直接向總經理負責。對一個新進人員而言,以這種商業版的書僮角色來認識一家新公司,是有趣而寶貴的經驗,不過,兩個月不開口也夠我受的了。
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一年以後,在去婆羅洲之前,我又碰上了一個突如其來的培訓計劃,那是我頭一次嘗到殼牌“沉浸”學習的滋味。我被召喚去見新加坡地區總部的總經理。 “倫敦要我們指派一個經濟學家負責東南亞,”他告訴我,“我們覺得你會幹得非常好。”
“可是,我一點也不懂經濟學,”我抗議道,“我在大學讀的是希臘文和拉丁文。”
“可是你讀的是牛津,不是嗎?”
“是的,是牛津。”
“那?,”他微笑,“一切就行了,你會應付得來的。”我突然明白了,文憑隻是繼續學習的一個資格,是教育的起點,不是終點。

我出去買了一本黃色封面的小書,叫做《自修經濟學》,我讀這本書的認真程度,是空前絕後的。這項工作是預測石油?品在該地區的需求。殼牌發現,石油消費和 GNP(國民生?毛額)強烈相關。我的麻煩是,新加坡那時還是英國殖民地,沒有官方的GNP統計。假如我的預測要有根有據,就必須自己先估計出最接近的 GNP值。我不能假裝那些數字有多準确,我也不認?自己的預測在整個計劃中有多重要,但我能說的是,假使你想知道一個國家?部的情況,最好的方式是估計一下該國的GNP。因?我是殼牌的經濟學家,我能見到各類政府官員、和各式商業領導人。不過,我從來沒搞清楚過華人的貿易公司,或是名目繁多的各種餐館的可能銷售總值。
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一個月以後,我應邀到新加坡大學一個探?石油?業未來的研?會上發言。這時候,我有了另一個發現:如果你真的想學好一樣東西,可以去教教?人。按理說,那個時候我知道的要比聽?多,演講應該不是太大的挑戰,然而想到要上台說話,就不得不仔細翻閱書籍和統計數字,一直看到深夜。從此,?新的聽?和讀者演講、寫作,就成?我特?喜歡的挑戰;我知道我學到的要比他們學到的更多。

殼牌也教會我,人是最大的關鍵。到了新加坡沒多久,我見到艾居恩.夏普(Adrian Sharpe),當時的銷售經理。他告訴我,我是公司要他訓練的頭一個非技術專業的大學畢業生。“你在那個大學讀的是什??”他問。

我覆誦那兩個可悲的詞,“拉丁文和希臘文。”

他大笑。“你跟以後你要管理的那些華人業務員在一起時,這兩樣東西可派不上用場。今天晚上我帶你出去吃飯,去和其中幾個人見見面。今晚才是真正的教育。”那天晚上他們想把我灌醉,不過,牛津至少也教會了我喝酒。等到漫長的一晚結束時,是我把艾居恩送回家的。我通過了第一關考驗,但我開始明白,眼前的未來我得仰賴這些人,更甚于仰賴自己的頭腦。從那時起,我總是設法知道究竟是誰在主導事情,答案往往是層級很低的一些人,原因是他們擁有強大的“負面力量”。除非我們能彼此互信,否則事情是幹不成的。我還在婆羅洲學到,一開始就找對人,是經營所有業務的關鍵,而第一印象并非永遠可靠。約翰.雷諾茲教會了我這一點。

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