文憑只是繼續學習的一個資格

文憑隻只是繼續學習的一個資格，是教育的起點，不是終點
你拿什?定義自己？－組織大師韓第的生命故事

他是與杜拉克齊名的偉大管理思想家，他的理論對當代企業與工作人影響甚?。他要你思考：你拿什?定義自己的成敗、界說人生的價值與方向？
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婆羅洲是我在殼牌見習三年的高潮。那段日子事情層出不窮，而且不是可以事先安排的，但或許這反而更好。公司沒有正式的培訓計劃，哪裏出缺，我就被安插到哪個職位。從我自倫敦來到吉隆坡時，這種即興式的培訓方式就開始了。吉隆坡的同事根本沒料到我會出現，但當地年輕的總經理卻沒有因此驚慌失措。

“這樣吧，”他說，“開始的兩個月，你不如待在我的辦公室。?開口，隻管聽，隻管觀察。除非是非常私人或非常機密的事情，你可以整天坐在這兒，如果我出去拜訪人，你也可以跟?我去。這樣，你對我們的業務是怎?運作的，就會有概念。每天傍晚我們可以訂個時間談談你的觀察。搞不好我從你那兒學到的，會跟你從我這兒學到的一樣多。”對于我進入的這個世界，這是再好不過的介紹課程了，盡管有些老資格的員工看到我坐在那兒聽他們開會，頗不以?然。?後，我被賦予一連串的研究任務，全都直接向總經理負責。對一個新進人員而言，以這種商業版的書僮角色來認識一家新公司，是有趣而寶貴的經驗，不過，兩個月不開口也夠我受的了。
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一年以後，在去婆羅洲之前，我又碰上了一個突如其來的培訓計劃，那是我頭一次嘗到殼牌“沉浸”學習的滋味。我被召喚去見新加坡地區總部的總經理。 “倫敦要我們指派一個經濟學家負責東南亞，”他告訴我，“我們覺得你會幹得非常好。”
“可是，我一點也不懂經濟學，”我抗議道，“我在大學讀的是希臘文和拉丁文。”
“可是你讀的是牛津，不是嗎？”
“是的，是牛津。”
“那?，”他微笑，“一切就行了，你會應付得來的。”我突然明白了，文憑隻是繼續學習的一個資格，是教育的起點，不是終點。

我出去買了一本黃色封面的小書，叫做《自修經濟學》，我讀這本書的認真程度，是空前絕後的。這項工作是預測石油?品在該地區的需求。殼牌發現，石油消費和 GNP（國民生?毛額）強烈相關。我的麻煩是，新加坡那時還是英國殖民地，沒有官方的GNP統計。假如我的預測要有根有據，就必須自己先估計出最接近的 GNP值。我不能假裝那些數字有多準确，我也不認?自己的預測在整個計劃中有多重要，但我能說的是，假使你想知道一個國家?部的情況，最好的方式是估計一下該國的GNP。因?我是殼牌的經濟學家，我能見到各類政府官員、和各式商業領導人。不過，我從來沒搞清楚過華人的貿易公司，或是名目繁多的各種餐館的可能銷售總值。
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一個月以後，我應邀到新加坡大學一個探?石油?業未來的研?會上發言。這時候，我有了另一個發現：如果你真的想學好一樣東西，可以去教教?人。按理說，那個時候我知道的要比聽?多，演講應該不是太大的挑戰，然而想到要上台說話，就不得不仔細翻閱書籍和統計數字，一直看到深夜。從此，?新的聽?和讀者演講、寫作，就成?我特?喜歡的挑戰；我知道我學到的要比他們學到的更多。

殼牌也教會我，人是最大的關鍵。到了新加坡沒多久，我見到艾居恩．夏普（Adrian Sharpe），當時的銷售經理。他告訴我，我是公司要他訓練的頭一個非技術專業的大學畢業生。“你在那個大學讀的是什?？”他問。

我覆誦那兩個可悲的詞，“拉丁文和希臘文。”

他大笑。“你跟以後你要管理的那些華人業務員在一起時，這兩樣東西可派不上用場。今天晚上我帶你出去吃飯，去和其中幾個人見見面。今晚才是真正的教育。”那天晚上他們想把我灌醉，不過，牛津至少也教會了我喝酒。等到漫長的一晚結束時，是我把艾居恩送回家的。我通過了第一關考驗，但我開始明白，眼前的未來我得仰賴這些人，更甚于仰賴自己的頭腦。從那時起，我總是設法知道究竟是誰在主導事情，答案往往是層級很低的一些人，原因是他們擁有強大的“負面力量”。除非我們能彼此互信，否則事情是幹不成的。我還在婆羅洲學到，一開始就找對人，是經營所有業務的關鍵，而第一印象并非永遠可靠。約翰．雷諾茲教會了我這一點。